阿里巴巴如何靠雙軌升遷制留下人才？

按照常規(guī)，公司會(huì)提拔業(yè)績考核優(yōu)異的員工當(dāng)管理干部，激勵(lì)其他員工力爭上游。但在實(shí)務(wù)上，這種激勵(lì)措施不一定都能發(fā)揮作用。有時(shí)候，反而會(huì)讓該員工的長處無力施展，短處充分暴露。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源主要分為專業(yè)技術(shù)人才與管理人才兩大類型。專業(yè)技術(shù)人才不光是搞產(chǎn)品研發(fā)的工程師，非管理職務(wù)的銷售人員、客服人員等也屬于這種類型。管理人才顧名思義，就是協(xié)調(diào)和指揮各部門團(tuán)隊(duì)分工合作的領(lǐng)導(dǎo)者。只有兩大類人才配置齊全時(shí)，公司才能得到長足的發(fā)展。每個(gè)人的資質(zhì)、性格、興趣、潛質(zhì)有很大差異，并不是所有專業(yè)技術(shù)人才都適合提拔到管理職位上，用單一的業(yè)績考核指標(biāo)來管理人才，可能會(huì)錯(cuò)過其真正的實(shí)力。對(duì)此，阿里巴巴設(shè)計(jì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，采取了管理線（management）與學(xué)術(shù)線（professional）并存的雙軌道機(jī)制。如果一名員工的業(yè)績突出，又有當(dāng)管理干部的潛質(zhì)，通常是沿著管理線升職。隨著功勞的積累，他將依次升級(jí)為Head（首長）、Manager（經(jīng)理）、Director（主管）、VP（副總裁）、Senior

人力資源管理案例分析題

大哥10分連問兩個(gè)問題啊，汗……案例一：如果按案例中的方式方法進(jìn)行考核，最終達(dá)不到考核需要的評(píng)定、診斷、反饋、等效果，并且會(huì)進(jìn)一步影響公司績效。該案例說明了兩個(gè)問題，一是績效考核體系本身不夠健全，二是績效考核人員沒有堅(jiān)持客觀、公平、公正的態(tài)度進(jìn)行考核。如果績效考核體系能夠進(jìn)一步明確考核要素和尺度，明確進(jìn)行績效考核的目的和重要性，設(shè)計(jì)一套科學(xué)的績效考核制度和績效管理程序，就能更加有效避免因?yàn)榭荚u(píng)者本人主觀因素導(dǎo)致考核結(jié)果失真，才能真正發(fā)揮績效考核的作用。案例二：提拔中遭遇了職業(yè)晉升陷阱（彼得陷阱），招聘中沒有做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，其實(shí)對(duì)企業(yè)來說就是人力資源配置不合理的問題。為避免彼得陷阱，避免因晉升導(dǎo)致員工不勝任的尷尬，必須制定好一套工作說明書，并根據(jù)說明書制作勝任能力模型。根據(jù)勝任能力模型和員工的職業(yè)生涯規(guī)劃決定是否對(duì)員工進(jìn)行晉升和錄用。

阿里巴巴公司的人力資源管理目標(biāo)是什么？

文化治心，制度治人，培訓(xùn)為器，中西合璧。

阿米巴模式如何運(yùn)用于企業(yè)的人力資源管理？

阿米巴經(jīng)營模式是企業(yè)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新模式，直觀表象為“化整為零、自主經(jīng)營”，每個(gè)阿米巴經(jīng)營單元在規(guī)則范圍內(nèi)均具備較高的自主權(quán)，以期形成靈活、高效的經(jīng)營發(fā)展效果。為了配合企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營模式，人力資源管理通常需要做好以下三方面的工作：1. 培訓(xùn)：尤其是對(duì)于阿米巴經(jīng)營單元負(fù)責(zé)人（俗稱小CEO）的培訓(xùn)，幫助他們熟悉阿米巴經(jīng)營模式，明確自身角色定位并掌握必要的工作方法2. 考核：重點(diǎn)是區(qū)分不同類型的阿米巴經(jīng)營單元，針對(duì)性設(shè)計(jì)并提供績效考核方案及工具，方便小CEO使用，同時(shí)兼顧員工考核結(jié)果如何跟公司現(xiàn)行的獎(jiǎng)懲、晉升制度掛鉤3. 激勵(lì)：既包括公司面向阿米巴經(jīng)營單元的整體激勵(lì)機(jī)制，諸如風(fēng)險(xiǎn)抵押、對(duì)賭、跟投等多種激勵(lì)舉措；也包括各個(gè)阿米巴單元內(nèi)部小CEO自行設(shè)計(jì)的激勵(lì)分配方案，需要明確基本原則，并在方案設(shè)計(jì)上給予一定指導(dǎo)

關(guān)于人力資源案例分析題

一、出現(xiàn)的問題總體來說，是老總的人力資源觀出現(xiàn)不正確。而細(xì)項(xiàng)則為：1. 用工方式不對(duì)，不應(yīng)出現(xiàn)集體性季節(jié)用人。2. 部門功能設(shè)置不到位。銷售部門人員不僅僅在銷售旺季的時(shí)候才能體現(xiàn)功能。3. 用人觀念也不對(duì)。只是因?yàn)樾枰銜r(shí)才提出高薪，是否公司每個(gè)部門都可以這樣唱一出戲來提升自己部門的砝碼呢？二、解決對(duì)策（一）、對(duì)當(dāng)前問題1. 釜底抽薪。既然領(lǐng)頭人不能出來，那么就對(duì)部分能干的銷售骨干進(jìn)行游說。并以部門領(lǐng)頭人的大部分利益誘惑。同時(shí)，令其說服大部分骨干人員參與銷售部門的組建與銷售旺季的銷售過程中。這種方法領(lǐng)頭人會(huì)吐血。不過得對(duì)這群人有足夠的了解。不然會(huì)適得其反。2. 高額獵取。針對(duì)當(dāng)下這個(gè)現(xiàn)象，干脆，之前的團(tuán)隊(duì)全部不要，高薪挖取對(duì)手的銷售管理人員。等領(lǐng)頭人過來之后，自然，團(tuán)隊(duì)搭建的事情，原有部分骨干銷售的事情，全部他出面搞定。這種方法除了原有領(lǐng)頭人會(huì)吐血之外，還得面臨公司業(yè)績可能下滑的風(fēng)險(xiǎn)。但是至少不會(huì)太過被動(dòng)

人力資源案例分析求大家?guī)兔Γ?/h3>

我覺得T君不應(yīng)該采納A君的末位淘汰法，原因如下：1、軟件開發(fā)企業(yè)本來就是以一個(gè)完整的項(xiàng)目為考核內(nèi)容的，如果每一個(gè)項(xiàng)目組都能完成任務(wù)，（上面說的在行業(yè)內(nèi)是有影響力的公司，說明公司的經(jīng)營情況良好），按照項(xiàng)目搞好分配激勵(lì)就可以了，這樣公司的業(yè)績也是很不錯(cuò)的。2、一共200個(gè)人的公司，每年要淘汰10%，數(shù)量是比較大的，這樣會(huì)造成人人自危，就象海爾初期搞的嚴(yán)厲的考核制度，搞的大家誰也不敢承擔(dān)責(zé)任，看到問題線著走，結(jié)果適得其反，我認(rèn)為軟件開發(fā)企業(yè)在一個(gè)項(xiàng)目內(nèi)，是要大家相互協(xié)作，互相配合都能完成任務(wù)的，所以要培養(yǎng)員工的團(tuán)結(jié)協(xié)作精神，不能把人際關(guān)系太過緊張了，那樣協(xié)作配合必然受到影響；3、在一個(gè)團(tuán)體內(nèi)部，總有先進(jìn)和后進(jìn)的，但有一個(gè)原則，只要不影響正常的工作，能夠按照公司的要求園滿完成任務(wù)就可以了，合理的人力資源結(jié)構(gòu)是高、中、一般能力相結(jié)合的人才結(jié)構(gòu)，都是高手，沒有人愿意打下手了，都想當(dāng)帶頭人，那一般的工作就沒有人來做了，所以一個(gè)公司也需要一些中規(guī)中矩的普通員工